Bruno Cargnelli - cpa-ccip

administrations & services d'intérêt général/formation

CENTRE DE PERFECTIONNEMENT AUX AFFAIRES/CCIP/HEC

rédaction, journalisme

(2000-2001). QUATRE BIS
Rédaction du numéro anniversaire édité à l’occasion des 70 ans du Centre de Perfectionnement aux Affaires et consacré au “Manager du futur“. Synthèse, sous forme de 8 portraits des débats consacrés par le CPA à différents thèmes de réflexion.

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1-manager atypique	économie/entreprises/management/prospective/nouveaux modes management/manager atypique/France/gestion/CPA/Centre de perfectionnement aux affaires
2-manager biologique	économie/entreprises/management/prospective/nouveaux modes management/manager biologique/France/gestion/CPA/Centre de perfectionnement aux affaires
3-manager éclair	économie/entreprises/management/prospective/nouveaux modes management/manager éclair/France/gestion/CPA/Centre de perfectionnement aux affaires
4-e-manager	économie/entreprises/management/prospective/nouveaux modes management/e manager/France/gestion/CPA/Centre de perfectionnement aux affaires
5-manager éthique	économie/entreprises/management/prospective/nouveaux modes management/manager éthique/France/gestion/CPA/Centre de perfectionnement aux affaires
6-manager féminin	économie/entreprises/management/prospective/nouveaux modes management/manager féminin/France/gestion/CPA/Centre de perfectionnement aux affaires
7-manager interface	économie/entreprises/management/prospective/nouveaux modes management/manager interface/France/gestion/CPA/Centre de perfectionnement aux affaires
8-manager mondial	économie/entreprises/management/prospective/nouveaux modes management/manager mondial/France/gestion/CPA/Centre de perfectionnement aux affaires
interview Hervé Seyriex	économie/entreprises/management/prospective/nouveaux modes management/point de vue/hervé seyriex/France/gestion/CPA/Centre de perfectionnement aux affaires
interview Alain Prost Abdelatif Benazzi	économie/entreprises/management/prospective/nouveaux modes management/point de vue/alain prost(pilote F1)/abdelatif bennazi(capitaine équipe de France de rugby)//France/gestion/CPA/Centre de perfectionnement aux affaires

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Bruno cargnelli

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06 11 688 623

words@noos.fr

8 rue Buzelin

75018 Paris

France

Rédacteur : Bruno Cargnelli (words@noos.fr)
In : Magazine anniversaire des 70 ans du CPA-centre de perfectionnement aux affaires de la chambre de commerce et d'industrie de la ville de Paris
2001

Titre :
MANAGER ATYPIQUE
Éloge de la différence

Chapô :
Quel est le point commun entre Bill Gates, Richard Bronson, et un jeune créateur de start-up ?Vous ne trouvez pas ? Ne cherchez pas trop loin : ils sont tout simplement atypiques., originaux, excentriques, hors normes.
Mais attention, car l'atypisme pourrait bien devenir la qualité centrale des dirigeants de demain.

Texte :
1982 : Tom Peters et Bob Waterman publient un best-seller de la littérature managériale : « le prix de l'excellence », auquel vont se référer dirigeants d'entreprises et consultants pendant de longues années.
C'était hier. C'était il y a très longtemps. Aujourd'hui les sociétés citées en exemple dans cet ouvrage de référence ont, pour plus des deux tiers d'entre elles, soit disparu, soit connu de grandes difficultés. Quant aux managers présentés à l'époque comme des modèles à imiter, tous ont eu à réviser sérieusement leur vision de la conduite d'entreprise.

«Est-ce à dire que les métamorphoses générées par la « société de l'information » bouleversent totalement les pratiques de management ?» s'interroge le groupe de travail du CPA sur le sujet. Ou, formulé de manière plus provocatrice par Marc Giget, président d'Euroconsult , intervenant au MITI et titulaire de la chaire d'économie de l'innovation au CNAM, que «le crâne rasé - col roulé est en passe de remplacer le complet veston dans la panoplie du manager?»
Dans un environnement en permanente mutation, on peut s'arrêter à ce simple constat : la règle, désormais, c'est qu'il n'y a plus de règle. Mais on peut aussi tenter de comprendre pourquoi les managers atypiques sont justement ceux qui tirent leur épingle du jeu.

La fin des managers ?

Mais avant de définir en quoi il peut être atypique, sans doute est-il intéressant de revenir sur le concept même de manager. Marc Giget a justement mené pour nous un travail étymologique éclairant. «On a commencé à parler de manager dans l'entreprise - le terme était jusqu'alors exclusivement employé dans le domaine des spectacles- à partir de la seconde guerre mondiale, explique-t-il. C'est à cette époque que l'on a commencé à appliquer des méthodes scientifiques à la production. La révolution du management, pensée, portée et développée par les universitaires de Harvard, même si c'est le MIT qui a considérablement aidé à sa diffusion, a amené à la mise en place de managers des différentes « divisions » de l'entreprise.»
À l'âge d'or du « management », dans les années 60, la quasi-totalité des décisions concernant General Motors étaient ainsi prises par ces managers tout-puissants. «Mais les choses ont commencé à se compliquer avec l'apparition et le développement de la "Corporate Governance", reprend Marc Giget. L'autonomie des managers, ne référant qu'à des Directions Générales elles-mêmes toutes puissantes face à un actionnariat très peu organisé1, a été sérieusement battue en brèche avec la prise de pouvoir des fonds de pension». La généralisation (donc la banalisation) des règles de bonne gestion, mais aussi le renouveau de la volonté d'entreprendre en lien avec l'émergence de la « nouvelle économie » ont donc bouleversé la donne. Et il semble bien que le concept de manager se vide de son aura, et de son attrait.
Faut-il pour autant en déduire la mort du management ? Plusieurs intervenants du colloque n'ont pas hésité à franchir le pas. Sylvie Cayol, professeur de philosophie et créatrice d'un cabinet de conseil en management, a proposé le terme " d'auteur ". Quant à Sylvie Gendreau, fondatrice et présidente de Gendreau Communication, une société de consulting québécoise spécialisée en conduite du changement dans les organisations, elle préfère parler de " leader " ou " d'animateur ".

My Taylor isn't rich anymore...

«Que veut dire être performant, pour un dirigeant du 3° millénaire ? a-t-elle questionné ? Mon premier critère serait l'inspiration : un bon leader doit être " inspirant ", c'est-à-dire qu'il ne fait pas peur, ne donne pas d'ordre mais encourage l'autre à se dépasser. Il est également - forcément - " authentique ", cherchant à être lui-même, ce qui l'amène naturellement à une troisième qualité incontournable aujourd'hui : l'humilité.»
Pauvre M. Taylor ! Lui qui avait si bien théorisé une organisation cartésienne jugée comme la seule possible. Il doit se retourner dans sa tombe ! L'inspiration ? L'authenticité ? L'humilité ? Et le rationalisme dans tout ça !

Las ! Thierry Gaudin, président de l'association prospective 2100 qui se propose de préparer des programmes au niveau planétaire en réponse aux évolutions contemporaines, lui donne même le coup de grâce.
«La rémanence de modes de pensée anciens, inadaptés au nouveau contexte économique et culturel, a donné lieu à d'impressionnants contresens, a-t-il constaté. On parle par exemple de "société de l'information" pour qualifier notre système actuel, ce qui révèle une conception très industrielle de l'économie (voir encadré ) et en particulier une vision très mécaniste de l'information. Celle-ci est encore souvent vue comme une « matière première » à exploiter, quand les enjeux sont bien, face à une telle masse de données en transit, d'acquérir la capacité à discerner ce qui est pertinent de ce qui ne l'est pas.» Selon Thierry Gaudin, il faudrait en conséquence parler de "société de désinformation".

Mutation

Au delà des précisions sémantiques, ces interventions ont eu le mérite de mieux nous faire comprendre la force d'un individu atypique dans un tel contexte. C'est justement qu'il ne voit pas les choses comme tout le monde, qu'il a développé des centres d'intérêt personnels, une " vision " qui lui permet de changer de cadre de référence et d'appréhender mieux que les autres un environnement complexe.
«Les individus atypiques trouvent difficilement leur place au sein des entreprises organisées de façon traditionnelle, constate pour sa part le groupe de travail du CPA. Mais le développement des nouvelles technologies de l'information et de la communication(NTIC) induisent des bouleversements considérables du tissu économique qui pourraient bien les placer au cœur de la nouvelle société».
Une telle mutation nous fait entrer dans un univers plus qualitatif (quand la conception taylorienne est avant tout quantitative) , plus complexe à appréhender, et dans lequel la création de valeur passe par l'altérité, la capacité à générer la créativité de chacun, à développer "l'intelligence collective" évoquée par Sylvie Gendreau
À l'ère industrielle, le savoir et la connaissance étaient valorisés. Désormais, à l'ère de NTIC, la création devient la valeur centrale.

Artiste, industriel, technicien, économiste, financier et sociologue : c'étaient les indications figurant sur la carte de visite de François Cotty, l'un des plus grands parfumeurs du XX° siècle. Un homme lassé qu'on veuille constamment circonscrire ses compétences, et le "ranger dans une boite".
En y ajoutant les termes de philosophe et, pourquoi pas, de boulanger (n'est-ce pas M. Poilâne !) plus quelques autres encore, cela ferait finalement une bonne définition du manager atypique.

Encadré 1

Petite histoire du Taylorisme

La société industrielle, celle des maîtres de forges, le l'automobile, des biens d'équipement était, et reste encore aujourd'hui, fondée sur la production de série, et la consommation, dans le cadre d'une économie concurrentielle.
La nécessité d'une production de masse a ainsi nécessité une organisation scientifique du travail : avec l'avènement du Taylorisme, tous les problèmes de l'entreprise, y compris les problèmes humains, sont abordés sous un angle exclusivement technique.
Avec sa hiérarchie officielle, immédiatement perceptible, l'organisation n'est qu'une structure logique. Le travail parcellisé en tâches, souvent effectué sans compréhension, ne constitue pas vraiment une incitation à l'initiative et à l'esprit critique, fut-il constructif. D'ailleurs, le système était, par essence autoritaire.

Avec l'apparition et le développement des activités tertiaires, naît la gestion des ressources humaines, en lien avec les préoccupations stratégiques des chefs d'entreprises. Mais dans un environnement devenu complexe, émotionnel, celle-ci semble mise en échec notamment sur les aspects de gestion prévisionnelle des compétences et des emplois. L'approche individualisée s'impose, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise.

Mais deux siècles de société industrielle ne s'effacent pas ainsi. Aujourd'hui, les approches "rationnelles" et "complexes" coexistent, et s'affrontent parfois violemment. Si la mondialisation progresse, notamment par le biais des fusions, elle le fait de manière très mécaniste et rationnelle. À l'inverse, la "société de l'information" se développe sur la base d'exigences émotionnelles et individuelles.
Ces deux conceptions risquent de coexister encore longtemps. Mais le manager, comme tout individu, s'appuiera de plus en plus sur les technologies pour déléguer des tâches peu gratifiantes, le mettant en mesure de libérer son énergie créatrice, et générant de nouveaux besoins
d'ordre culturel notamment. Le manager atypique a clairement l'avenir devant lui.

Encadré 2

L'économie de l'infini
Michel Saloff-Coste, président de MSC & Associés et auteur d'un ouvrage « le management du troisième millénaire » a participé au groupe de travail du CPA sur le sujet de manager atypique. Il a publié simultanément un article dans le n° 576 de Management & Conjoncture Sociale, dont nous vous livrons le résumé. Les conditions économiques actuelles semblent ouvrir de belles perspectives à tous les atypiques jusqu'à présent si souvent honnis.
Explications.

L'essentiel de la problématique économique s'est construit autour de la question des échanges et de la distribution d'un ensemble fini de biens : jusqu'à présent, c'est la rareté qui était le concept fondamental.

Avec l'informatisation, la robotisation, le développement de la société de l'information, la productivité est devenue excédentaire, renversant la logique de marché hier poussée par l'offre, et désormais conditionnée par une hypothétique demande. On estime ainsi, aujourd'hui, que la production automobile mondiale est excédentaire de 30%.
Plus les technologies avancées diffusent, et plus ce phénomène s'amplifie. La capacité de surproduction tend vers l'infini.

Parallèlement, une part croissante de l'économie consiste en des échanges uniquement digitaux, et cette immatérialité des flux informatiques bouleverse en profondeur les conceptions économiques traditionnelles. Car sur Internet, par exemple, un logiciel peut être démultiplié et distribué simultanément à des millions d'exemplaires, et à un coût marginal nul.
Dans ce cadre, plusieurs milliards d'individus pourraient théoriquement souhaiter simultanément le même produit... et être instantanément comblés. L'offre tend elle aussi vers l'infini.

L'économie du Virtuel ronge celle du réel

Ce choc du virtuel contre le réel provoque des bouleversements fondamentaux dont nous n'avons pas toujours pleinement conscience. Premier d'entre eux : la quasi disparition du risque d'inflation. Avec un nombre croissant de biens dont les coûts de production tendent vers zéro, et qui peuvent être démultipliés à l'infini, il est en effet possible d'envisager que le gonflement de la masse monétaire ne produise plus d'inflation... puisqu'il y aura toujours de nouveaux biens à acheter contre des billets.

C'est peut-être ce à quoi nous assistons actuellement dans le cadre de l'économie américaine, où la surchauffe et la croissance de la dette simultanées à l'expansion de la masse monétaire n'entraînent pas l'inflation que les économistes nous prédisent.

Au niveau de l'entreprise cela implique concrètement d'aller toujours plus vite, d'être toujours plus efficace, plus rusé, plus conquérant. Une véritable course à la création de valeur qui met les organisations sous tension, et renforce "l'instrumentalisation" de l'homme par l'homme. Celle-ci n'est pas vraiment une nouveauté : les esclaves furent historiquement les premiers à être instrumentalisés au service de leurs conquérants. Avec l'avènement de la société industrielle -autres temps, autres mœurs- l'ouvrier « vend sa vie contre un salaire ». Tout est en ordre.

Mais aujourd'hui, plus on instrumentalise pour créer de la valeur, et moins on obtient de résultat, puisque les produits immatériels sont reproductibles pratiquement à l'infini. Cela revient à une folle fuite en avant, ou à faire des bonds toujours plus grands... sur une peau de chagrin de plus en plus réduite.
La solution :sortir du cadre, car les valeurs s'inversent. Ce qui était autrefois dédaigné prend soudain toute sa valeur. Être authentique, génial, trouver son propre référent, sa propre loi, devient finalement la seule voie envisageable. Comme le fait tout créateur pour ses créations.
Mais au fait, comment dit-on déjà ? Ah oui, créateur d'entreprise ...

1 À cette époque, des entreprises comme Ford ou IBM comptaient plus d'actionnaires que de salariés... Une sorte de rêve pour les dirigeants d'aujourd'hui, forcés de composer avec les représentants intransigeants des fonds de pension !

Titre :
MANAGER BIOLOGIQUE
Il y a de la vie, dans votre entreprise!

chapô:
L'entreprise et les sciences du Vivant... À priori le rapport ne vous semble pas évident. Mais comme vous êtes curieux, et que vous savez - l'histoire scientifique nous le démontre régulièrement - que ce qui nous semble a priori obscur ou complexe aujourd'hui, peut parfaitement devenir une clef fondamentale pour comprendre le monde de demain, vous demandez à voir.
Peut-être sans le savoir, vous venez de mettre en pratique un des premiers principes du management biologique: vous cherchez à comprendre sans juger a priori, et à apprendre pour mieux vous adapter.
Vous venez d'entamer votre "mutation".

texte:
Quelque soit le marché sur lequel évolue leur société, tous les managers sont aujourd'hui d'accord sur un point: l'environnement de l'entreprise devient de plus en plus complexe, rendant celle-ci difficile à piloter avec les outils classiques du management. «C'est vrai. Mais il faut nous entendre sur les termes, précise d'emblée Dominique Genelot, auteur d'un ouvrage, "Manager dans la complexité" et président d'INSEP Consulting. Complexité n'est pas synonyme de complication. Avec de l'expertise, des moyens, il est presque toujours possible de maîtriser le "compliqué". Par contre, ce qui est "complexe" échappe, par définition, à notre entendement et à notre maîtrise».

Cela signifierait-il, en clair, que diriger une entreprise dans un environnement en pleine mutation revient pratiquement à jouer à pile ou face? C'est sans doute aller un peu vite en besogne.
Car pour appréhender ce qui est complexe, l'esprit humain a mis au point quelques outils. Premier d'entre eux, bien avant l'apparition de la pensée scientifique, le recours aux comparaisons, analogies et autres métaphores. Or justement, comme le soulignent les conclusions du groupe de travail du CPA sur la question: " Les lumières de Taylor se sont éteintes, et parallèlement, les mots issus du vocabulaire des sciences du Vivant trouvent un écho nouveau dans le domaine de la gestion des organisations". De fait, les entreprises "naissent", "croissent", "se restructurent", "se développent" sur des marchés "arrivant à maturité" ou au choix, en phase de "naissance" ou de "déclin", et cela grâce à la vente de produits et services dont l'évolution a été formalisée par des "cycles de vie".

Peut-être parce qu'elle nous apparaît collectivement, spontanément, comme la plus "naturelle", la métaphore de la vie des organisations est aujourd'hui omniprésente. Sans doute s'agit-il d'un effet de la diffusion accrue de la culture scientifique en général, et biologique en particulier. La plus grande familiarité d'un nombre croissant d'individus avec les sciences et leur vocabulaire, la curiosité et le besoin de comprendre des enjeux majeurs comme ceux liés à l'utilisation des biotechnologies favorisent sans conteste le recours à un vocabulaire issu du Vivant.
Mais au-delà, Ces sciences peuvent-elles fournir les clefs d'une meilleure compréhension, et d'une meilleure maîtrise, de l'évolution de l'entreprise et de son environnement?

L'entreprise? Bien vivante...

Oui, répond sans hésiter Jacques Paoletti, Directeur de Recherche en biologie moléculaire au CNRS. «Pour survivre dans un contexte difficile, une entreprise peut avoir la tentation "d'adapter " l'environnement à ses besoins propres, de chercher à limiter la compétition, de se recroqueviller autour d'une "pensée unique", explique-t-il. C'est-à-dire, en fait, introduire de la rigidité et bloquer tout processus d'évolution. Or la biologie nous enseigne clairement qu'un organisme n'évoluant plus finit nécessairement par disparaître. Au contraire, voir l'entreprise comme un organisme vivant implique d'accepter la diversité des "cellules" qui la composent, la nécessité d'une coopération entre des fonctions pouvant a priori apparaître comme antagonistes, et l'incertitude de l'environnement. Cela nécessite de comprendre que la diversité des entités de base, la variété des solutions qu'elles apportent aux problèmes rencontrés, est la meilleure garantie de réussite d'une adaptation à une évolution de l'environnement».

Le portrait-robot d'un manager biologique se précise quelque peu. Un peu comme Maître Ioda, le dernier instructeur des chevaliers Jedi dans la guerre des Étoiles, il disposerait donc de grands yeux et de grandes oreilles, qu'il mettrait constamment à contribution pour écouter et comprendre, sans jamais préjuger.
Très général, peu opérationnel objecteront certains.

Qu'ils écoutent alors Jean-Marie Descarpentries, Président de la FNEGE. Un homme qui sait entrer dans le "concret" puisque, au cours de sa carrière, il a entre autres assuré le redressement du groupe informatique Bull, que beaucoup donnaient pour mort.
«Il est urgent d'adopter un modèle de conception des organisations dérivé du vivant, a-t-il martelé. Aujourd'hui être efficace suppose d'oser introduire un maximum de désordre créatif, par exemple en décidant véritablement de faire confiance a priori à tout collaborateur de l'entreprise, à tout client ou partenaire, et d'aider à la mise en place progressive d'un ordre auto-approprié». En biochimie on appellerait sans doute cela un état stable, ce qui, vous l'aurez compris n'est ici absolument pas synonyme d'immuable.

Pensée systémique

Toujours très concrètement, Jean-Marie Descarpentries plaide, dans sa recherche d'équilibre entre désordre créatif et état stable, pour un refus de la prédominance du modèle anglo-saxon. Pour lui, «il faut éviter la "financiarisation" excessive induite par ce modèle, qui risque de s'avérer sclérosante à terme. Il est urgent d'introduire des critères multi-culturels en matière de gestion des organisations». On retrouve là l'idée du refus de la pensée unique, et de la richesse de la diversité. Mais celle-ci n'est pas cultivée pour le simple plaisir: pour le manager biologique, elle représente un avenir possible de l'entreprise, qu'il s'agit de préserver.

Car, et c'est là une des autres caractéristiques de ce "mutant", le manager biologique cherche avant tout à se situer au sein du système complexe d'interrelations entre son entreprise et son environnement. Une approche systémique, au sens propre du terme, que Jean-Louis Le Moine, en charge du Programme européen de Modélisation de la Complexité a tenu à distinguer clairement de certaines simplifications abusives, qualifiées de "scientistes". «Réduire l'évolution à la compétition, la lutte à mort, the "survival of the fittest" est aussi appauvrissant pour la réflexion et l'action humaine que concevoir le vivant comme un mécano de molécules d'ADN», a-t-il résumé avec humour.

Penser systémique, cela suppose notamment d'avoir intégré que le "tout" que constitue l'entreprise, remplit un nombre de fonctions largement supérieur - et nettement plus complexes! - que celui que l'on pourrait attendre en additionnant simplement les différentes parties qui le composent. «Nous avons souvent tendance à rechercher l'origine des capacités d'un groupe dans celle de ces unités, a rappelé Jean-Louis Deneubourg, Professeur à l'Université Libre de Bruxelles, et chercheur au FNRS. Or l'observation nous montre, par exemple, que nombre de sociétés animales obéissent à des schémas d'organisation de type "intelligence collective", qui fonctionnent parfaitement, uniquement sur la base d'interactions simples entre des individus disposant d'informations réduites». Quelles sont les applications et les limites de cette intelligence collective? Dans quelle mesure entre-t-elle en conflit avec les initiatives individuelles? Ce sont les questions que se pose le manager "biologique". C'est ce système d'interactions qu'il cherche à comprendre. Et c'est sans doute aussi pour cela que le terme de "synergie" (lui-même issu du vocabulaire des sciences du Vivant, faut-il le rappeler) est si souvent présent dans les discours de dirigeants.

Auto-organisation, boucles de feed-back: des concepts issus du vivant, au cœur de la réflexion managériale actuelle

Mais le manager "biologique" a également d'autres préoccupations, elles aussi fondamentales. Il cherche ainsi à cerner comment certaines fonctions s'auto-organisent, une autre grande caractéristique des organismes vivants qui s'applique parfaitement au fonctionnement des entreprises actuelles.
Quoi de plus pertinent, en effet, que ce modèle pour appréhender le fonctionnement de compagnies adoptant de plus en plus fréquemment une organisation en réseau, et s'appuyant sur des implantations géographiques distantes? Non seulement les différentes entités s'auto-organisent, à l'instar par exemple du myocarde, qui assume de façon totalement autonome la fonction de battement cardiaque, essentielle à l'oxygénation, et donc à la vie des autres organes; mais en outre, elles renvoient en permanence des informations sur leur état d'activité aux organes de contrôle, qui les prennent en compte.

On le comprend facilement, on touche là au cœur d'une autre actualité brûlante des entreprises: la dimension stratégique que revêt la performance du système d'information. «Celui-ci a longtemps été réduit à un simple réseau, sur lequel venaient se connecter des terminaux, a rappelé Serge Sampoux, responsable du développement NTIC de Matra-Marconi Space. Aujourd'hui l'information, mais aussi et surtout la capacité à la gérer et à l'utiliser de façon pertinente, sont devenues stratégiques,. Le système d'information a donc pris une tout autre
dimension, couvrant à la fois le contenant et le contenu, la technique informatique et la réalité des métiers de l'entreprise». Là encore, les interactions entre acteurs sont aussi essentielles, dans une optique opérationnelle, que le contenu lui-même.

En résumant à l'extrême on pourrait dire, en paraphrasant la célèbre métaphore de l'effet papillon énoncée par Edward Lorenz, l'un des théoriciens du Chaos, que le manager biologique sait parfaitement qu'un battement d'ailes de papillon au Japon peut déclencher un ouragan sur la Floride. Mais au lieu de se borner à ce simple constat, il cherche à comprendre les forces en présence, et surtout les interactions entre ces forces, pour tenter d'anticiper, et de se mettre en position de les infléchir, et/ou de les utiliser.

encadré:

Vous doutez de la pertinence d'un rapprochement entre les sciences du Vivant et le management? Cet extrait d'un texte de Harvey J. Gold, un chercheur en modélisation des systèmes biologiques, pourrait peut-être vous faire changer d'avis.

Il faudrait à chaque fois vérifier le résultat d'un développement mathématique en le confrontant à sa propre intuition à l'égard de ce que doit être un comportement biologique raisonnable.
Lorsque cette confrontation révèle un désaccord, il faut alors envisager les possibilités suivantes:
a- une erreur s'est glissée dans le développement mathématique formel;
b- les hypothèses de départ sont incorrectes et/ou constituent une simplification trop brutale;
c- le chercheur a sur la biologie des idées incohérentes,
d- un nouveau principe fondamental vient d'être découvert.

Titre :
MANAGER ECLAIR
Un temps d'avance.

Chapô :
Depuis toujours, les hommes ont cherché à maîtriser le temps : clepsydres, cadrans solaires, horloges, montres puis ordinateurs ont servi, au fil des âges, à le matérialiser pour mieux le maîtriser. Aujourd'hui, comme le notait l'un des intervenants du colloque organisé par le CPA sur le thème du manager éclair "on peut se passer de montre : l'heure est partout. Et la multiplication des points de mesures finit par créer un stress. Nous vivons dans l'urgence permanente". À force de vouloir le contraindre, l'homme est devenu esclave du temps. Le manager éclair a, quant à lui, appris à vivre, agir et décider dans ce nouvel environnement.

"Quand c'est urgent, c'est déjà trop tard". C'est par cette citation de Talleyrand que Jean-Pierre Gérard, président de l'association CPA 2000 a introduit le colloque du 23 mai dernier. Le groupe de travail constitué par le CPA sur ce sujet constate quant à lui que "à l'heure des NTIC, le temps n'est plus un simple paramètre, mais un acteur majeur qui nous entoure, nous rappelle à l'ordre et nous poursuit". Bref, nous vivons à l'ère de la dictature du temps et de son corollaire : la vitesse.
Pourquoi aujourd'hui plus qu'hier ? Parce que le système libéral qui prévaut actuellement sur toute la planète, génère une concurrence exacerbée, entraînant une diversification des besoins, donc une nécessaire accélération de l'innovation et de la productivité simultanément à la classique pression sur les prix. Les « méga-fusions » que nous connaissons actuellement sont menées à la vitesse de l'éclair (moins d'un mois pour AOL, Time/Warner-EMI), quand parallèlement une multitude de start-ups inventent jour après jour les règles de la "nouvelle économie".
Pour le manager d'entreprise internationale, il s'agit de prendre en compte les évolutions et de réagir immédiatement en cas de difficultés rencontrées dans l'un des pays où est implantées son entreprise, décentralisée par nature. Pour le dirigeant de PME réagir vite est devenue la condition essentielle pour tirer parti des opportunités, et éviter les pièges. Personne n'échappe plus à la dictature du "juste à temps".

Ruptures

Premier défi qui se pose au manager-éclair dans ce contexte : le rythme auquel se succèdent de nos jours les ruptures technologiques. «Elles ne sont pas aujourd'hui "plus importantes" que celles ayant eu lieu dans le passé, a souligné Alain Papiasse, Président du Directoire de Crédit Lyonnais Asset Management, qui a aussi animé le groupe de travail du CPA. Mais l'accroissement de leur nombre et de la cadence à laquelle elles se succèdent est devenu un facteur absolument essentiel. Car elles génèrent avant tout de l'incertitude». En lien direct avec ce phénomène, on constate dans le même temps - justement !- une accélération des crises économiques et financières aux différents points du globe. Les situations sont donc beaucoup moins stables et prévisibles aujourd'hui qu'elles n'ont pu l'être par le passé.
Tout est toujours en mouvement, et les styles de vie évoluent à la vitesse "grand V". Avec des conséquences immédiates sur l'efficacité des styles de management pratiqués en interne, mais aussi sur le comportement de l'ensemble des publics de l'entreprise, et notamment celui des consommateurs de plus en plus volatils.

Accélération des changements

Dans ce contexte, le manager-éclair se caractérise tout d'abord par sa capacité d'observation permanente de l'environnement, de détection des enjeux et des dangers, et d'anticipation des évolutions. «Au-delà de la prise en compte de la gestion d'une accélération des changements que nous constatons tous, le manager-éclair a conscience que cette accélération n'est pas uniforme, précise Alain Papiasse. Les différents acteurs d'un même marché, mais aussi les différentes "business units" d'une même organisation n'évoluent pas forcément simultanément. Plus que la vitesse en tant que telle c'est la gestion de ces décalages qui revêt une dimension stratégique».
Comment concilier l'intérêt à court terme d'actionnaires tels que les fonds de pension qui exigent une rentabilité immédiate, et la prise de décision stratégique qui va engager toute l'entreprise sur le long, voire le très long terme ? C'est le dilemme auxquels sont confrontés un nombre croissant de dirigeants.

On le comprend bien, la tâche n'est pas aisée. D'autant plus qu'il faut dans le même temps tenir compte de l'interdépendance des actions des différents acteurs, et des événements. Jean Peyrelevade, Président du "nouveau" Crédit Lyonnais a clairement mis en évidence cette difficulté : « Plus la nécessité du changement est grande, afin de s'adapter à un environnement nouveau, inattendu, conflictuel, voire dangereux, plus il est nécessaire de changer ses modes d'action a-t-il expliqué. Mais alors la culture de l'organisation, ses habitudes, ses modes de fonctionnement peuvent apparaître comme l'un des principaux obstacles au changement et à la mise en œuvre des décisions prises à la suite de la phase de diagnostic. Une fois les décisions adoptées, la difficulté majeure à laquelle est confrontée une direction générale est d'accompagner le changement de culture et d'attitude nécessaires à la mise en œuvre des actions décidées».

Des outils pour gérer la complexité

On retrouve là la notion de management dans la complexité, qui place au cœur de toute action efficace un système d'information adéquat, c'est-à-dire permettant certes de traiter des volumes d'information importants et sans cesse croissants, mais aussi et surtout d'identifier les données pertinentes. Pour Jean Peyrelevade, ce fut l'une des nombreuses difficultés auxquelles il a fallu faire face. «Notre principale force, pour sortir de la crise, c'était la capacité des exploitants, à tous niveaux, à offrir aux clients un service de qualité, a-t-il insisté. Mais nous n'avions pas de système d'information, plus de gestion interne, plus de reporting budgétaire digne de ce nom, pas de connaissances sur nos propres résultats, plus de tableaux de bord...Or il faut impérativement des instruments pour agir et pour contrôler qu'à la suite des impulsions données, le navire avance dans la bonne direction. Il a fallu les rebâtir». Pour un homme qui confie volontiers consacrer deux heures par jour à la lecture de la presse et à l'analyse d'indicateurs internes, pour s'imprégner du contexte dans lequel évolue son entreprise, on comprend combien la situation a pu être frustrante.

« Leader »

Les mutations constantes et en profondeur auxquelles doivent faire face les organisations et la société dans son ensemble, intervenant à un rythme soutenu finissent logiquement par mettre à mal les certitudes et les croyances. «Si elles engendrent des espoirs, elles créent aussi un sentiment d'insécurité et des peurs, a souligné Jean Kaspar, ancien dirigeant de la CFDT et consultant en stratégies sociales chez J.K.Consultants. Nous assistons à la fin du "manager qui sait", qui dit le "vrai" et impose sa solution. Désormais il s'agit d'impulser un mouvement à partir d'une approche multidimensionnelle des enjeux en s'appuyant sur les synergies, seules capables de répondre à la complexité». Pour lui, cela passe par la transparence, par une nouvelle approche de la négociation, et par un devoir d'exemplarité pour tous ceux exerçant des responsabilités.

Cela peut paraître à première vue paradoxal, mais « à l'heure où le système hiérarchique apparaît en grande partie condamné, l'entreprise a plus que jamais besoin d'un leader », constate pour sa part le groupe de travail du CPA. Il faut bien sûr entendre par là un dirigeant qui se fait davantage reconnaître par son charisme et sa compétence que par son titre et les ordres qu'il donne. La jeune génération, en particulier, semble éprouver un besoin de nouveaux repères et demande un véritable leadership, en réponse aux forces centrifuges auxquelles est soumise la société dans son ensemble.

Penser que le manager-éclair est celui qui agit au plus vite serait sans doute commettre une erreur. L'enjeu principal est d'être capable, en toute circonstance, d'agir à une vitesse supérieure à celle des concurrents, en s'appuyant sur une anticipation de l'événement. Cela nécessite donc de savoir également temporiser, d'être à même mener une réflexion stratégique pertinente sur le long terme, tout en sachant répondre aux attentes à très court terme d'actionnaires exigeants. Il faut pour cela des qualités multiples et parfois contradictoires. Curieux, imaginatif, intuitif, à l'écoute, ouvert à l'innovation, sachant prendre des décisions pertinentes sans disposer d'une information exhaustive, le manager-éclair sait faire des choix et assumer les risques. Mais dans le même temps il sait apaiser, convaincre, rassembler, motiver, contourner les obstacles et diminuer les résistances, tant en interne qu'à l'extérieur de l'entreprise. Tour à tour dérangeant, provocateur, séducteur, sachant affirmer et défendre ses convictions, il est avant tout un créateur qui sait que sa vision-éclair ne pourra être comprise et mesurée qu'à... l'épreuve du temps.

encadré
Profils et formations
La fermeture-éclair : une spécialité française...

Comment sélectionner et former un futur manager-éclair ? C'est l'une des questions que pose le groupe de travail du CPA. Car cette espèce en voie d'apparition ne semble pas être particulièrement encouragée dans un système éducatif français qui tendrait plutôt à pratiquer volontiers la « fermeture-éclair". Dans de nombreuses grandes écoles, notamment scientifiques, il faut bien constater que l'on apprend plus facilement à la future élite "à vérifier trois fois avant d'avancer" plutôt qu'à gérer l'incertitude.
Pourtant, éduquer signifie aussi donner confiance en soi, se libérer du regard des autres, enseigner l'art et la manière d'appréhender, d'évaluer et de prendre un risque. Mais les comportements intuitifs et les éclairs de génie n'ont pas véritablement droit de cité au pays de Descartes. Pour le groupe de travail du CPA « ces écoles de certitude doivent s'adapter à la nouvelle donne économique. Au delà de l'instruction, c'est sans doute tout le système éducatif qu'il s'agit de remettre à plat.» Voilà un diagnostic qui a le mérite de la clarté. Mais il risque fort de rencontrer des résistances. Car comme l'ont souligné nombre d'intervenants du colloque, l'enjeu majeur pour toute organisation est aujourd'hui le management du changement dans un environnement en mutation permanente.
Peut-être faudrait-il nommer un manager-éclair ministre de l'Éducation Nationale...

Titre :
e-MANAGER
Le point sur les "e"!

chapô:
Depuis quelques années, notre environnement, comme notre vocabulaire quotidien sont, petit à petit, colonisés par toute une série de "e": e-mail, e-commerce, e-services... l'Internet est sur toutes les lèvres, et dans tous les esprits, bouleversant profondément le comportement des prescripteurs, des prospects, des clients, mais aussi des collaborateurs de l'entreprise. II ne s'agit plus, désormais, d'évaluer simplement l'impact des nouvelles technologies de l'information et de la communication sur nos comportements et l'environnement de l'entreprise, mais bien de les analyser et de les anticiper afin d'en tirer le meilleur parti, grâce à une stratégie adaptée.
Tels sont les enjeux qu'offre la "révolution Internet" aux e-managers.
Des hommes et des femmes qui, on l'aura compris, savent mettre "les points sur les "e"!

texte:
Cerner et anticiper les grandes évolutions d'un marché connaissant une croissance à trois chiffres n'est pas une chose aisée. Mais c'est aujourd'hui un préalable incontournable pour les e-managers, souhaitant tirer parti des nouvelles opportunités offertes. La problématique des dirigeants d'entreprise est profondément bouleversée par l'évolution des technologies de l'information.

Une année Internet vaut plusieurs années fax

Premier constat issu de la réflexion de quinze experts, et enrichi par un échange avec une centaine de dirigeant du CPA: le succès d'une entreprise dépend de plus en plus de la capacité de ces dirigeants à maîtriser des cycles de création de valeur accélérés. Les temps de réaction et d'action se sont rétrécis. La rapidité des déploiements stratégiques est devenu un facteur-clef de succès, comme l'ont prouvé le succès des start-up surfant sur la vague de l'Internet et des nouvelles technologies.
Pour réussir, l'entreprise doit être la première sur son marché.

«C'est tout l'esprit "Net Preneurs", souligne Sylvie Chauvin-Benech, Président de Markess International. Cette nouvelle race de managers, issue d'horizons variés, composée d'hommes et de femmes souvent pluridisciplinaires -et toujours pragmatiques !- n'hésite pas à tirer parti des possibilités offertes par les nouvelles technologies pour définir de nouvelles façons de travailler, et revisiter les processus utilisés jusqu'alors. Leur but: les repenser dans une optique d'efficacité et de rentabilité».

Une telle attitude suppose d'avoir intégré - et de gérer efficacement, - une adaptation permanente à l'accélération de tous les facteurs de compétitivité. Identifier et réagir aux grandes évolutions de l'environnement de l'entreprise n'est plus suffisant. Aujourd'hui, la différence se fait sur la capacité à isoler et à traiter les signaux faibles et à anticiper leur impact, ont martelé les différents intervenants du colloque.
La croissance implique aujourd'hui une réactivité et une créativité maximum, ce qui suppose de repenser à peu près totalement l'organisation et le fonctionnement de l'entreprise.

Maîtrise totale des flux d'information

«Quel est le challenge pour les e-managers Français? a demandé Alain D'iribarne, Directeur de recherche au CNRS à l'Université d'Aix en Provence lors du colloque du 23 septembre 1999. S'agit-il de constituer des cyber-entreprises, grandes ou petites, mais nées avec le Web, travaillant pour et avec une frange de "cyber-nautes"? Ou bien est-il possible de rendre performante les entreprises "traditionnelles", travaillant pour et avec "Monsieur et Madame Tout-le-monde"?» La question a le mérite de la clarté.
Y répondre suppose de repenser toute l'organisation de l'entreprise en fonction d'une matière première jusqu'à présent souvent négligée: l'information. Car celle-ci est omniprésente, et immédiatement accessible.

Avec les nouvelles technologies, l'impact des décisions des collaborateurs sont démultipliées et ont des conséquences immédiates. Michel Hervé, PDG de Hervé Thermique, une PME dont l'organisation est totalement pensée en fonction des flux d'information, a insisté sur cet aspect: «C'est la compétence et non la position qui doit être privilégiée», a-t-il déclaré.

«Seulement, du fait de leur éducation, des habitudes, des modes d'organisation et de management hirarchisés, les utilisateurs de ces technologies, au sein des entreprises traditionnelles n'ont pas , "naturellement", les comportements adaptés à ce nouvel environnement, a insisté Alain d'iribarne. Pour les e-managers, il s'agit donc aussi, et peut-être surtout de veiller à l'accompagnement du changement culturel, en mettant en place des scénarios de rupture.»

Équipes réduites, réactives, créatives, fonctionnant avec un esprit commando, et composées de collaborateurs aux savoir-faires complémentaires: tel est aujourd'hui le modèle d'organisation pertinent. Les entreprises qui l'oublieront risquent de le payer cher.

L'instauration d'une telle culture d'entreprise, basée sur des valeurs de réactivité, de compétence, d'adaptation permanente, constitue aujourd'hui un challenge de taille pour les e-managers. Elle est aussi la seule réponse possible face au développement de comportements "infidèles" à l'entreprise.
Disposant d'un choix accru, d'un accès quasi-immédiat à l'information, clients, actionnaires... et collaborateurs développent en effet des comportements opportunistes, fluctuant au gré de leur propre intérêt. La fidélité au fournisseur n'est plus jugée comme essentielle, le pouvoir de l'acheteur s'est accru face à celui du vendeur, les collaborateurs cherchent à combiner épanouissement personnel et professionnel en fonction de leurs priorités propres... Nous vivons à l'ère du "e-zapping". On peut le voir comme une contrainte... mais c'est avant tout un formidable challenge pour les entreprises du XXI° siècle.

Les interventions, d'Yves Couillard, PDG de HP France, entreprise qui pratique de longue date un management visant à combiner réussite professionnelle et personnelle (le "HP Way of being") ou de Nicolas Gaume, PDG de Kalisto Entertainement, dont le succès repose sur la mise en place d'équipes mixtes de créatifs et d'ingénieurs, l'ont démontré: l'entreprise doit faire plus de place aux comportements intuitifs. Cela suppose, en particulier, de revoir les critères de recrutement, car pour la "Net Generation", les diplômes ne sont pas, loin de là, le seul gage de compétence.

Tout compte fait, cela ressemble fort à un retour en force de l'esprit d'entreprise, dans son acception la plus évidente, et la plus vraie: l'envie et la capacité de prendre et de maîtrise des risques, en s'appuyant sur un réseau de compétences.

encadré:
Quatre pistes pour gagner les années 2000.

Maîtriser l'impact des nouvelles technologies de l'information et de la communication sur l'entreprise suppose, pour les dirigeants, de mettre en œuvre quatre grands chantiers, comme l'ont mis en évidence la réflexion menée autour du "e"-management par le CPA.

1- Mettre en place des scénarios de rupture.

Le e-manager est avant tout capable de détecter les signaux faibles, les tendances nouvelles, d'anticiper leur impact sur l'environnement, et les opportunités qu'elles représentent pour son entreprise. Il a appris à décider avec peu ou, au contraire, énormément d'information. Sa méthode: le "lancer puis apprendre". Car pour gagner, il faut être le premier entrant sur un marché naissant.

2- Reconstruire l'entreprise autour de l'information.

Développer le e-marketing dans tous les domaines suppose, bien-sûr la création de sites de e-commerce, et d'hypersegmenter son offre pour une clientèle de plus en plus exigeante et infidèle. Outil de vente, le site Web est aussi le moyen de mieux connaître sa clientèle de cerner l'évolution de ses attentes, et donc de se mettre en position de fidéliser clients et prospects.
Mais repenser l'entreprise et l'organiser au tour de la gestion des flux d'information couvre bien d'autres aspects. Le e-manager a appris à restructurer toute la chaîne de création de valeur de l'entreprise. Il sait utiliser les nouveaux outils afin de gérer en temps réel les relations avec les partenaires et sous-traitants, auxquels il n'hésite pas à faire appel lorsqu'ils lui garantissent la meilleure gestion d'une tâche spécifique.
Il a compris la valeur intrinsèque de l'information. Il cherche à la rendre accessible à ses collaborateurs, au moment où ils en ont besoin.
Au delà, il dispose des outils lui d'interagir avec les acteurs-clef du marché de l'entreprise.

3- Organiser des équipes réactives

Est-ce la fin du modèle hiérarchique? Pas tout à fait, car il faudra toujours un centre de décision, une vision, une stratégie et des objectifs clairs. Mais le succès de l'entreprise passe aujourd'hui par la mise en place d'équipes "commando" pour la gestion de projets.
Dans ce cadre, le e-manager veille à la cohérence des acteurs... et à ce que le client reste au cœur des préoccupations de tous. Le "Customer First" est, plus que jamais à l'ordre du jour.

4- Faire confiance à la "Net Generation"

Les Net preneurs l'ont compris: la nouvelle génération est pleine d'idées, et compétente, justement parce qu'elle s'est construite autour d'une culture de zapping, de valeurs d'indépendance et de réalisation personnelle. Un des enjeux essentiels est de l'intégrer à l'entreprise et de la faire cohabiter avec d'autres profils, des cultures différentes. la principale richesse de l'entreprise demeure les hommes qui la composent.

encadré
Deux questions à Yves Couillard, PDG de HP France

Qu'est-ce qu'un e-manager, pour vous?

Tout d'abord, il faut avoir compris que le déferlement des nouvelles technologies de l'information et de la communication, la complexité croissante de l'environnement de l'entreprise, l'éclatement des structures traditionnelles sont certes des contraintes, mais aussi de fantastiques opportunités de développement et de croissance.
Le e-manager a appris à décider rapidement, grâce à une maîtrise des flux d'information, dans son entreprise comme à l'extérieur, basée sur des outils performants, qu'il cherche sans cesse à optimiser.
Ses valeurs essentielles: adaptation, anticipation, créativité et rigueur. Son obsession: la satisfaction client, car il sait qu'un acheteur mécontent le fait savoir à 30 personnes de son entourage, quand un client satisfait l'indiquera à une ou deux personnes. À l'heure où l'information circule quasi-instantanément, c'est un fait que l'on ne doit jamais perdre de vue.

Quel est l'impact d'un tel fonctionnement sur l'organisation de l'entreprise?

Tirer parti des nouvelles technologies suppose une capacité à gérer les aspects techniques, mais aussi, et c'est sans doute l'essentiel, humains. Car c'est en s'appuyant sur la compétence et la créativité de ses collaborateurs, regroupés au sein d'équipes projet réduites, à l'esprit commando, que l'entreprise batit aujourd'hui ses succès de demain.
Qui aurait pu prédire, quinze ans après la mise au point de la technologie Jet d'encre par les laboratoires HP, que cette activité serait la troisième de notre groupe dans le monde en termes de CA? Personne!
Pourtant, à l'époque, nous avions pris le risque de l'échec.
Mais c'est un risque que le e-manager doit accepter de prendre. Car la principale richesse de l'entreprise reste la créativité de ses collaborateurs. C'est cet esprit pionnier que nous cherchons à maintenir et développer chez HP.
Il s'agit, en quelque sorte, de mettre l'imagination au pouvoir.
Et ce message, les 15-35 ans aguerris aux nouvelles technologies, qui constituent la "Net Generation", le comprennent parfaitement. Nous devons leur faire confiance, échanger avec eux, partager nos idées. Car ce sont eux qui bâtissent notre futur.

Titre :
MANAGER ÉTHIQUE
Le supplément d'âme

«L'éthique : argument marketing parmi d'autres ?» Le groupe de travail du CPA constitué sur ce sujet a le mérite de poser clairement la question que tout le monde, au fond de soi, brûlait de poser. Et pourtant, si derrière le banal effet de mode se dessinait une autre réalité ? Si les entreprises et les managers, confrontés chaque jour avec plus d'insistance à la nécessité de prendre leurs responsabilités éthiques, finissaient par le faire ? Et si c'était là un des enjeux majeurs pour l'entreprise ?

L'éthique est une notion complexe. Difficile à appréhender, car directement liée à la morale. Pourtant elle représente sans doute l'un des enjeux majeurs pour les entreprises du XXI° siècle. Pourquoi ? Jean-François Claude, auteur il y a quelques années d'un ouvrage sur le sujet - L'Éthique au service du management, aux éditions Liaisons- nous livre une première piste. «L'entreprise contemporaine se caractérise par une adaptation au changement continuel, explique-t-il dans cet ouvrage. Et ces changements, qu'il s'agisse de fusion, de privatisation, de délocalisation, brouillent la lisibilité qu'on peut avoir de l'entreprise.» Principaux résultats : une perte de repères, un isolement des collaborateurs en interne ; et en externe une forte pression médiatique comme l'ont démontré nombre d'exemples récents. Qu'elle le veuille ou non, l'entreprise est désormais un acteur incontournable de la vie de la Cité.

Concilier morale et profit ?

De fait, le thème de la responsabilité sociale trouve un écho sans cesse accru parmi les consommateurs, et la société civile en général. «Respect de l'environnement, qualité des produits, garanties sur leur provenance, conditions dans lesquelles ils ont été fabriqués, respect des droits de l'individu au travail ou encore mouvement en faveur d'un partage plus équitable des richesses de la planète... C'est sur l'entreprise, agent économique en charge de l'a production et de la distribution des richesses que se cristallise nombre des enjeux associés à la volonté commune de concilier "morale" et "profit", pour reprendre deux termes récurrents du débat» insiste le groupe du travail du CPA dans son document de synthèse. Mais où en est-on réellement aujourd'hui ?

Ethique= performance + déontologie

Tout d'abord- rendons à César, ce qui revient à César- il nous faut citer Octave Gélinier, dont l'ouvrage de référence "l'Éthique des affaires", paru en 1991 a été l'un des premiers à poser clairement les termes du débat. «Comme Monsieur Jourdain faisait de la prose sans le savoir, chacun de nous étaye ses comportements et décisions par une réflexion éthique, explique l'auteur. Nous choisissons les voies qui nous semblent bonnes plutôt que celles que nous croyons mauvaises en fonction des buts que nous poursuivons et des critères que nous souhaitons respecter». Pour résumer, on pourrait dire que l'éthique, que nous recherchons tous, c'est la performance plus la déontologie.
Pour les dirigeants d'entreprise, le "devoir éthique" est ainsi synonyme de valeurs et de comportements à promouvoir, avec toutes les difficultés que cela peut supposer dans un environnement de plus en plus global et multiculturel.

Instrumentalisation

Outre les codes de "bonne conduite" et de "bonnes pratiques" mis en place par les entreprises elles-mêmes, les réponses les plus visibles apportées par la sphère économique à cette exigence, relèvent encore essentiellement de l'instrumentalisation de l'éthique. La forme la plus visible en est la mise en place de critères dits de "rating social". Ceux-ci incluent toute une série de facteurs : les relations sociales, tout d'abord, mais aussi l'environnement, les relations avec les clients et fournisseurs, la sous-traitance dans les pays émergents, les relations avec la société civile, la vie locale, les actionnaires... Ces critères servent même de base à l'évaluation des sociétés entrant dans la composition des fonds d'investissement éthiques. Apparus il y a moins de cinq ans, ceux-ci représentent aujourd'hui 10% des actifs gérés aux Etats-Unis. Et le phénomène semble devoir encore se développer. Car comme le constate le groupe de travail du CPA : «portée par les contradictions de plus en plus visibles entre logique de marché et valeurs sociales, l'exigence éthique contient en elle-même sa propre justification».

Tâche de longue haleine

Les réponses apportées dans un nombre croissant d'entreprises : travail sur les valeurs, mises en place de "chartes" ou de codes de déontologie, respect des exigences des fonds éthiques constituent un premier niveau de prise de conscience. Pour autant la tâche qui attend entreprises et managers sur cette voie est sans doute moins simple, et vise plus le long terme que le seul respect d'une liste de critères, dont l'intérêt majeur reste de fournir des points de repère et une base de réflexion commune. «Cela correspond à un premier âge du renouveau éthique dans le monde de l'entreprise, insiste le groupe de travail du CPA. Et celui-ci correspond à la reconnaissance du rôle social de l'entreprise».
Nous ne serions donc qu'au début d'un phénomène incontournable, entretenu par la lame de fond de la quête de sens. Dans ce contexte, la mission du manager est et sera d'autant plus complexe qu'elle intervient à l'heure de la mondialisation. Car si l'éthique, le partage de valeurs communes, apparaissent évidemment comme un facteur de cohésion d'entreprises de plus en plus éclatées, cela génère également de nouveaux paradoxes à intégrer...et à gérer. Mes valeurs éthiques sont-elles aussi celles de l'autre ? Et si non, comment traiter ce problème ? Ce paradoxe, les managers sont amenés à le vivre quotidiennement.
Tout d'abord au niveau des relations de l'entreprise avec son environnement mondialisé, tant il est vrai que les valeurs diffèrent d'un pays à l'autre, d'un environnement culturel à un autre. Mais aussi en interne où la "pluriculturalité" progresse sans cesse.
Des règles universelles pourront-elles voir le jour ? Faut-il le souhaiter ? La question est loin d'être tranchée. Mais une chose demeure certaine : c'est au niveau de chaque individu, de chaque entreprise que les réponses seront apportées. Et ceux qui veulent éluder la question au nom du pragmatisme, risquent fort de passer à côté d'une évolution majeure de notre environnement économique et culturel. On le voit, le "supplément d'âme", n'est pas seulement une interrogation d'intellectuel. C'est aussi la clef d'une véritable motivation. Et donc de l'efficacité.

Encadré
Quatre valeurs-clés

Partenaires, salariés, actionnaires, fournisseurs, institutions, consommateurs, sociétés civiles de différents pays... Le manager doit, à l'heure de la mondialisation, entretenir des relations avec des publics très différents, aux attentes variées et parfois contradictoires. Réussir à créer du sens, à concilier les différents points de vue, tout en améliorant la performance de l'entreprise passe, selon le groupe de travail du CPA, par le respect de quatre valeurs fondamentales : l'honnêteté, la transparence, la conviction, et le respect de l'autre.

C'est sur ce socle que semblent pouvoir être assumées les missions du manager vis-à-vis de la communauté d'acteurs complexe avec laquelle il est amené à travailler. Car comment rendre la démarche éthique contagieuse autrement que par l'exemple de son comportement personnel quotidien ?
Et au delà, comment susciter des règles claires, dans la transparence, sans respect de l'autre et de soi-même ? Cela signifie en particulier accepter les bilans professionnels, les évaluations, la collégialité. Et pour les accepter vraiment, pas seulement dans le discours, cela suppose connaissance de soi, et prise de recul. Avec l'émergence de l'exigence éthique, c'est tout le fonctionnement de l'entreprise en réseau qu'il faut repenser.

Titre :
MANAGER AU FÉMININ
Le leader, la maman et l'entreprise

À l'heure où certains soulignent la féminisation des valeurs de la société, existe-t-il un type de management féminin ? Entendons-nous bien, il ne s'agit pas ici de faire l'apologie de femmes dirigeantes d'entreprises. L'enjeu est bien de cerner si un autre équilibre entre les parts féminines et masculines présentes en chaque individu peut déboucher sur un nouveau type de management, plus efficace car mieux adapté à l'environnement actuel. Vaste débat.

Si pour le poète, « la femme est l'avenir de l'homme », les valeurs féminines représentent-elles le futur des organisations ? Dans l'entreprise, les qualités féminines et masculines deviennent des compétences, transparaissant dans les comportements managériaux. « Mais la distinction en "genre" est un sujet qui reste tabou , ou tout au moins abordé de manière indirecte tant on associe peu les mots "féminin" et "management" dans l'entreprise » souligne d'emblée le groupe de travail constitué par le CPA sur ce sujet.
Alors, machos les dirigeants ? Redoutent-ils tant les qualités féminines ? Au moins faut-il souligner l'effort -ou la bravoure- du CPA, qui n'a pas hésité a confié l'animation de la réflexion... à Agnès Arcier : une femme.

Valeurs féminines

Mais que recouvrent en fait ces fameuses « valeurs féminines » ? Au cours de sa réflexion, s'appuyant les travaux de l'observatoire international des tendances sociologiques, le groupe de travail du CPA apporte quelques précisions. «Les femmes sont conditionnées à développer une perspicacité particulière, une intuition forte, qualité nécessaire à tout groupe minoritaire ou dominé explique-t-il. La prise de conscience de ce "formatage" social, tout comme le rôle au sein de la famille, l'expérience de la maternité sont aussi culturellement structurants».
Toujours selon les travaux du groupe, il en résulte un certain nombre de compétences et de comportements féminins qui s'expriment à partir du moment où l'environnement est favorable : un certain détachement par rapport aux attributs du pouvoir social qui permet de trouver un équilibre entre les moments de la vie - d'où une gestion plus efficace du temps-, une meilleure reconnaissance de l'implicite, une capacité d'écoute, un respect intrinsèque de l'autre qui débouche sur l'art de la persuasion et de la conciliation. Au delà, les valeurs féminines induisent une meilleure acceptation du changement et de l'incertitude pris comme inhérents au fonctionnement de la société humaine, l'absence de besoin de délimiter ou de détruire pour exister, et la quête d'un sens pour soi-même comme pour les collaborateurs.

Où sont les femmes ?

Mais les dirigeants actuels , majoritairement des hommes, sont-ils prêts à accepter et à promouvoir de telles valeurs ? L'entreprise reste indéniablement un bastion masculin. La France partage d'ailleurs avec le Japon le triste privilège d'afficher le taux le plus faible de femmes en charge de postes d'encadrement supérieur et de direction de tous les pays développés . Il semble donc rester du chemin à parcourir avant que les valeurs féminines ne s'affirment dans notre pays en matière de management.
Les femmes dirigeantes elles-mêmes ne le contestent d'ailleurs pas qui, selon les rares études menées sur le sujet, admettent volontiers « qu'il n'y a pas de management féminin ». Il semble donc bien que la formule lancée par Axel Ganz qui veut que « le pouvoir féminin reste exotique » aît encore de beaux jours devant elle...

Nouveaux comportements managériaux

Pourtant en face des qualités traditionnellement reconnues au manager comme le leadership, le courage, l'exemplarité, qui sont souvent associées à la virilité, on assiste à l'apparition d'une demande de nouveaux comportements. Pragmatisme, sens du compromis, capacité à animer et à entraîner un groupe de collaborateurs par la persuasion et l'incitation, capacité d'écoute, aptitude à évoluer dans un environnement multiculturel apparaissent de plus en plus nécessaires pour faire face aux enjeux complexes et aux opportunités qu'offre le monde actuel à l'entreprise

Il semble donc bien que le dirigeant du futur doive apprendre à mobiliser à la fois des qualités traditionnelles, masculines, et des valeurs plus novatrices associées à la féminité.

Une telle évolution ouvre donc des perspectives pour les femmes : les changements actuels dans l'organisation du pouvoir au sein des entreprises, avec l'abandon progressif d'une structure pyramidale au profit d'un fonctionnement en réseau, font qu'elles apparaissent porteuses de ces nouvelles valeurs managériales si souvent débattues et analysées.
Mais pour qu'elles donnent toutes la mesure de leurs compétences, sans doute faudra-t-il une évolution en profondeur des mentalités. Car la France reste, de ce point de vue, un pays latin. Le colloque organisé sur le sujet a au moins le mérite de cerner les enjeux, et de montrer le chemin qui reste à parcourir. Et n'oublins pas qu' Athena, la déesse de la raison et de la sagesse, sortit directement, et armée, du crâne de... Zeus.

encadré
Cinq recommandations pour un management au féminin

Le groupe de travail du CPA a présenté 5 recommandations à l'attention des dirigeants d'entreprise et aux représentant s de la société dans son ensemble afin de favoriser l'émergence de nouveaux types de management plus féminins.

1- Faire confiance aux femmes
Donner l'opportunité aux femmes de mettre leur sens de l'efficacité et leurs compétences au service de l'entreprise est un moyen essentiel de promotion des valeurs féminines. Mais cela n'est possible qu'avec une volonté forte de permettre aux femmes d'exercer des postes direction. C'est seulement ainsi qu'elles atteindront un seuil significatif permettant d'insuffler de nouvelles valeurs.

2- Assumer le devoir d'exemplarité qui s'impose à tout dirigeant.
Dans un contexte de mutation, alors que les dirigeants souhaitent voir évoluer les comportements managériaux de leurs équipes, seule l'exemplarité est crédible. Cema vaut en particulier pour la promotion des qualités féminines.

3- Repenser les modes d'évaluation interne
Bien souvent ceux-ci sont en retard par rapport aux objectifs affichés en termes de fonctionnement de l'entreprise. En particulier, il s'agit de valoriser les compétences relationnelles et de développer la gestion par compétences.

4- Ouvrir le management aux valeurs féminines
Cela passe :
- par la valorisation de la réussite professionnelle des femmes
- par la reconnaissance de la richesse et de l'efficacité des qualités féminines des dirigeants
- par la solidarité apportée à d'autres femmes par les femmes managers.

5- Organiser la vie sociale pour que l'équilibre vie privée/vie professionnelle ne repose pas seulement sur les femmes
Les valeurs féminines n'émergeront vraiment que si les femmes s'imposent comme des acteurs reconnus de la vie de l'entreprise. Il faut donc poser la question de la parité dans la vie professionnelle et publique.

Titre :
MANAGER INTERFACE
Au cœur du réseau

Chapô :
Pour un physicien ou un chimiste, une interface est la surface séparant deux "phases", qu'elles soient solides, liquides ou gazeuses. Pour un informaticien, elle désigne la jonction entre deux systèmes permettant leur interconnexion. Bref, l'interface est "entre deux".
Pour un manager, le concept n'est pas vraiment nouveau : interface, il l'a toujours été. Mais ce rôle a considérablement évolué avec la mondialisation, les délocalisations, le développement de l'entreprise en réseau, et la complexité croissante des échanges. Au carrefour de courants culturels et d'aspirations souvent contradictoires, le rôle de manager interface est de moins en moins aisé, mais de plus en plus indispensable.

Texte :
Présentant les résultats du groupe de travail du CPA sur le sujet du manager interface en ouverture du colloque, Serge Goldstein-Desroches président de Dassault Automatismes et Télécommunications a clairement cerné les enjeux de la réflexion menée sur le sujet : «le thème, c'est l'impact de la dispersion géographique et de la multiplication des relations que connaissent toutes les organisations sur nos entreprises et sur le rôle du manager», a-t-il déclaré. Car si celui-ci joue depuis toujours ce rôle d'interface, créant le lien entre les acteurs internes, gérant les relations de l'entreprise avec les différents publics externes (clients, fournisseurs, partenaires, institutions diverses et variées, groupes de pression... la liste n'est pas exhaustive), force est de constater que, dans un environnement complexe et mouvant ce rôle devient de plus en plus difficile à assumer efficacement. Y a-t-il cependant des règles, des concepts ou des techniques pour mieux le tenir? C'est tout l'enjeu de la réflexion engagée.

Entreprise en réseau

Mais avant d'envisager des solutions, sans doute est-il nécessaire de revenir sur les évolutions de l'environnement, et leur impact sur l'organisation. Nous le constatons tous, parfois pour le déplorer, la croissance du commerce international, la mondialisation des échanges de biens matériels et immatériels, entraînent nécessairement des délocalisations motivées par la recherche d'une diminution des coûts. Première conséquence pour l'entreprise, celle-ci se retrouve au cœur d'une constellation d'acteurs économiques avec lesquels les relations se multiplient, se complexifient, générant à son égard des pressions parfois contradictoires.
«L'entreprise se structure en un réseau, au sein duquel les relations et les échanges d'information sont multiples, polymorphes et durables, dans un souci de performance et de réactivité, poursuit Serge Goldstein-Desroches. Cela l'amène à décloisonner son organisation, afin d'optimiser les ressources tout en créant des opportunités nouvelles pour ses collaborateurs. Cet "éclatement" est une richesse pour l'organisation qui peut ainsi tirer parti de la variété des cultures qui y cohabitent». Mais cette richesse crée également des contraintes auxquelles il s'agit de faire face.
«Éclatée par nature, décloisonnée par conviction, l'entreprise en réseau n'est plus une, mais multiple constate dans ses conclusions le groupe de travail du CPA. Culture, localisation géographique, métiers... la diversité qui fait l'une des forces de l'organisation multinationale peut également constituer l'une de ses faiblesses. Le gigantisme de la multinationale en réseau peut être vécu par les collaborateurs comme une perte de repères rassurants et mobilisateurs.» Produit de la "civilisation de l'information", l'entreprise en réseau ne vit que par les échanges et les interactions dont la qualité conditionne directement sa performance. Dans ces conditions, les volumes d'information échangés sont amenés à croître constamment, faisant peser le risque de la saturation et/ou de l'incapacité à discerner l'information pertinente. Accroître l'efficacité du réseau, c'est tout à la fois l'enrichir et le maîtriser.

"Chien de berger"

Pour le manager, l'entreprise en réseau implique de relever des défis, de tirer parti des opportunités et de résoudre des dilemmes parfois cornéliens. Décideur il est aussi fédérateur, arbitre, leader. Il fait adhérer. Il crée du sens. C'est là que la notion d'interface prend (justement) tout son sens : il ne lui appartient plus de diriger par décret mais au contraire de manager par influence, de susciter l'adhésion en ne s'appuyant plus sur la notion traditionnelle de hiérarchie mais sur la compétence, la valeur ajoutée. «L'animal qui le symboliserait le mieux serait sans doute le chien de berger, déclare Jean-Yves Durance, membre du comité exécutif du Crédit Lyonnais.. L'important c'est qu'il soit apte à orienter, à le faire avec la gentillesse et l'autorité nécessaires, assurant l'interface entre un troupeau qui ne sait pas toujours bien où aller et un berger qui le conduit mais un peu à distance». Le portrait se précise : le manager interface est un homme de culture et même de cultures. Car l'entreprise éclatée rend absolument nécessaire l'instauration et le partage de valeurs communes fortes dans le respect des cultures locales. Et le seul moyen de réussir ce qui, à première vue, pourrait sembler paradoxal, c'est de porter un projet d'entreprise ambitieux, propre à fédérer les hommes et les énergies autour d'un objectif commun.

Porteur de projet, créateur de sens

Prenons justement l'exemple du Crédit Lyonnais. En 1994 la banque s'appuie sur un réseau de proximité de 1900 agences dispersées sur tout le territoire, comptant de deux à quarante collaborateurs et traitant chacune de 800 à 15 000 clients. Tout cela avec une très forte autonomie et une organisation "historique" très hiérarchisée, héritée du XIX° siècle. Pour résumer : une très forte dispersion, une tradition bien ancrée de pouvoir de décision lié au statut, et comme un parfum d'immuabilité... Seulement le monde bouge : outre la crise qu'a connu la banque, celle-ci doit intégrer les évolutions très rapides des technologies de l'information qui bouleversent complètement son métier. Car depuis les traitements les plus simples jusqu'aux opérations les plus sophistiquées, le métier bancaire consiste avant tout à traiter des flux d'information de la manière la plus efficace. L'impact technologique est donc très fort. Mais il se double d'un deuxième bouleversement fondamental : l'augmentation considérable de la pression concurrentielle, sous l'effet de la mondialisation des marchés financiers. Le consommateur bancaire jusqu'à présent considéré un peu comme un "assujetti" change radicalement d'attitude et se prend à rêver d'autonomie, menaçant même - comble de l'ingratitude !- de devenir infidèle. On l'y encourage d'ailleurs fortement par l'émergence de nouveaux canaux de distribution : banque par téléphone, par Internet, et développement du marketing direct. «Tout cela nous a conduit à nous remettre profondément en cause et à essayer de sécuriser la relation avec ses clients, reprend Jean-Yves Durance. Changer est devenu vital. Et cela passait par l'adhésion au projet de salariés pourtant traumatisés. Il a fallu créer du sens . Nous avons beaucoup travaillé sur l'interface client au sein de l'agence, revoyant les circuits de décision et de contrôle, jusqu'alors considérés comme des attributs de pouvoir. La réaction a été : puisque le management supérieur y croit, qu'il investit dans le changement, c'est donc qu'il y a espoir». Dans la nouvelle organisation, les 1900 agences ont été regroupées dans des unités commerciales, dont les 700 directeurs sont devenus des managers à part entière, présents quotidiennement dans les agences dont ils ont la charge. «En 3 mois, en 1999, 4000 personnes ont ainsi changé de fonction ou d'attribution, ajoute Jean-Yves Durance. Et les anciens directeurs d'agence, ayant pourtant perdu leurs attributs de pouvoir, sont devenus les véritables moteurs du projet, convaincus, il est vrai par des résultats commerciaux éloquents : +20% d'activité commerciale en un an.»

L'exemple du Crédit Lyonnais le démontre avec éclat : le réseau doit avant tout être envisagé comme le lieu où se crée de la valeur pour les différents acteurs qui le composent. Le pilotage de l'entreprise éclatée nécessite, pour le manager interface, de savoir prendre position au sein de ce réseau et de prévoir ses évolutions en exerçant les fonctions de "radar" et de "boussole", d'optimiser son fonctionnement en structurant et fédérant des entités à taille humaine, de le nourrir et de le dynamiser grâce à une maîtrise des flux d'information essentielle pour identifier les faits essentiels, et enfin de maîtriser le réseau et d'assurer sa pérennité en promouvant des valeurs communes et en créant du sens.

interview Hervé Seyriex

Hervé Seyriex
« La pyramide, c'est fini »

Est-il encore nécessaire de présenter Hervé Seyriex ? Théoricien de l'entreprise du 3° type dans les années 80, Professeur associé à Paris VII, ayant exercé des fonctions de consultant, de membre de la section Travail du Conseil Économique et Social, de vice-président de l'institut européen du leadership...
Il a aussi été jusqu'à récemment Délégué interministériel à l'insertion des jeunes, et est actuellement PDG du groupe Quaternaire, Président du Conseil de surveillance de GMV Conseil, vice président du groupe canadien CFC et président de l'Association nationale des groupements d'employeurs "Alliances emplois", ce qui lui a tout de même laissé le temps de publier en 1999 un nouvel ouvrage: "Reprenons la Bastille". Véritable poil à gratter de la réflexion autour de l'entreprise, il a pour lui de parler clair. Nous lui avons demandé ce qu'il mettait derrière le concept de manager interface. Décapant. Comme d'habitude.

En quoi le concept de manager interface vous semble-t-il pertinent dans la problématique actuelle des entreprises ?

J'ai la conviction que la nouvelle économie va fertiliser "l'ancienne", ou plutôt celle que nous considérons comme traditionnelle. En particulier elle implique, pour tirer parti des opportunités qu'elle offre, de mobiliser toutes les intelligences et d'exploiter toutes les ressources dont dispose l'entreprise, afin de prendre en compte efficacement les modifications profondes de son environnement.
Toutes les organisations devront en passer par là , et l'une des clefs du succès me semble être le "knowledge management" dont Jean-Yves Durance pour le Crédit Lyonnais, mais aussi John du Monceau en tant que membre du Directoire du Groupe ACCOR, nous ont fourni des exemples qui me semblent particulièrement intéressants.
C'est, pour moi, la révolution essentielle à laquelle vont devoir faire face toutes les entreprises. Pour le manager, être moteur de ce processus implique nécessairement de savoir jouer ce rôle d'interface entre les différents acteurs intervenant dans le cadre de l'entreprise en réseau. C'est ainsi, en se situant aux confluent des différentes cultures, des aspirations parfois contradictoires des différents intervenants qu'il sera à même de fixer un cap clair, de porter un projet susceptible de fédérer et de dynamiser les énergies. Cela suppose de savoir prendre du recul, de savoir discerner l'information pertinente, de créer du sens autour du projet.

L'idée est séduisante. Mais concrètement, comment jouer ce rôle d'interface ? Comment le devient-on ?

Au cours des débats Jean-Michel Morin1 a parlé de "marginaux sécants", reprenant ainsi l'idée popularisée par Michel Crozier dans les années 70. Ce concept, associant d'ailleurs deux mots empruntés à des sciences différentes (sociologie pour le premier et mathématiques pour le second) me semble particulièrement intéressant. Un marginal, on voit ce que c'est. Sécant, cela signifie qu'il a tout de même des points communs avec d'autres "ensembles", pour reprendre le vocabulaire mathématique.
Je pense, comme Peter Drucker, que le manager interface est un "T-man" : un homme ou une femme en forme de T. C'est-à-dire qu'il dispose d'un savoir approfondi dans un domaine - on ne peut pas être rien, il faut bien avoir une compétence ! - et cela constitue la barre verticale du T.
Mais dans le même temps, il reste ouvert, cherche à avoir une compréhension transversale des enjeux, des contraintes, des cultures et des langages des autres acteurs du réseau. C'est la barre horizontale du T. Peut-être s'agit-il tout simplement de chercher à être soi-même. C'est souvent ainsi qu'on est le meilleur.

Quelles sont les conséquences de ce type de management sur l'organisation de l'entreprise ?

Je voudrais prendre un exemple. J'ai été pendant deux ans délégué ministériel à l'insertion des jeunes. Cela m'a permis d'être "haut fonctionnaire", et donc d'assister à des réunions qui commençaient par «Messieurs les Préfets de Région, Messieurs les Préfets, Messieurs les députés, Messieurs les Maires, Messieurs les Conseillers Généraux - n'oubliez pas les majuscules, s'il vous plaît !. Ce fut très instructif. Mais j'ai un peu envie de dire "Mesdames, Messieurs, on s'emm..."
Ce n'est plus possible ! Il faut mettre fin aux fausses solennités : c'est la pire forme de mépris et d'irrespect. Une pyramide, ça se gouvernait avec des ordres ; un réseau ça se manage avec du sens.
Et le sens, on ne le fabrique pas comme ça, en ouvrant des parapluies, en se retranchant derrière des boucliers...
Comme le disait John Skalais, ancien patron d'Apple «Je ne suis pas le CEO de mon entreprise. Je suis le CLO : le Chief Listener Officer». Je crois que c'est comme cela que l'on crée du sens.

1 Jean-Michel Morin est maître de conférence en sociologie à la faculté des Sciences Humaines et Sociales de l'Université René Descartes-Paris V-Sorbonne

Titre :
MANAGER MONDIAL
Le village, la planète et le manager

chapô:
21 juillet 1969. Armstrong pose le pied sur la lune et la télévision diffuse les premières images d'un "clair de terre", montrant à des millions de téléspectateurs notre planète bleue telle que nous ne l'avions encore jamais vue. C'est sans doute de ce moment historique que date la première prise de conscience "planétaire". Une date peut-être aussi importante que la découverte de l'Amérique en 1492, et que Marshall Mc Luhan avait anticipé mieux que tout autre en parlant de "global village". Depuis, tout a changé. La pensée elle-même est devenue "globale", au sens américain du terme (c'est-à-dire mondiale, faut-il le rappeler).
Les dirigeants d'entreprises n'ont pas été les derniers à prendre acte de cette révolution. Mais que recouvre exactement cette définition de "manager mondial"?

texte:
Pas un jour sans que la mondialisation (et ses conséquences) soit débattue. Opportunité pour les uns, contrainte pour les autres, grand méchant loup capitaliste ou vent de liberté, elle est sur toutes les lèvres.
Pour la première fois dans l'histoire de l'humanité, la planète entière pense "mondial". Du point de vue de l'entreprise aussi, tous se sentent concernés: du président de groupe multinational qui "pense mondialement et agit localement" au dirigeant de PME à fort enracinement local devant soudainement faire face à une concurrence venue des antipodes, tous sont confrontés à ce que l'on appelle désormais communément les nouveaux défis de la mondialisation.
D'autant que celle-ci est considérablement accélérée avec le déploiement rapide des nouvelles technologies de l'information et de la communication. Aucun endroit de la planète n'est à l'abri, et même le navigateur solitaire reste joignable par satellite.

Pour traiter de ce sujet, le CPA avait adopté une approche originale, choisissant de se centrer sur l'impact de la mondialisation pour les managers en tant qu'individus, les qualités dont ils doivent faire preuve pour évoluer dans ce nouveau contexte. «Eux-mêmes, en tant que dirigeants ont une sensibilité forte à l'international, a ainsi expliqué Yves Loire, l'un des animateurs du groupe de travail constitué par le CPA sur ce sujet. Par contre, la perception de l'international par l'encadrement de leur entreprise et leurs collaborateurs reste extrêmement variable.»
Si la mondialisation est beaucoup débattue, si la prise de conscience est générale, elle n'est donc pas vécue de la même façon par tous: pour certains, elle est une réalité beaucoup plus concrète que pour d'autres.

manager vs rest of the world?

La mondialisation des marchés financiers a ainsi accéléré considérablement les prises de participation, acquisitions, fusions d'entreprises issues de pays et de cultures différentes.Les partenariats internationaux de tous ordres se sont développés par nécessité, bouleversant profondément des habitudes culturelles, des lois et des types de management que l'on aurait pu croire immuables.
L'impact émotionnel de tels bouleversements est très fort. Relayé par les media, repris par les opinions publiques, il se traduit par une certaine volatilité des décisions politiques, la remise en cause d'institutions... Bref, l'environnement "mondialisé" est devenu beaucoup plus complexe.

Dans un tel contexte, la maîtrise de l'information n'apparaît plus comme un objectif mais bien comme une donnée de base: un préalable incontournable. «La communication est permanente au sein de notre groupe, a ainsi déclaré Serge Piolat, Directeur Général de Porcher Industries, un groupe qui s'est imposé comme leader mondial dans la fabrication de produits très spécifiques, et compte des collaborateurs sur trois continents suite à des opérations de croissance externe. Nous échangeons constamment des fax, des e-mails, et subissons même régulièrement les "voice-mails" américains... Mais tout ceci se fait naturellement. Être informé est pour moi une condition de base. Il faut simplement s'organiser pour traiter l'information de manière pertinente». Le constat est le même pour Michel Greco, DG d'Aventis Pasteur. «Bien sûr, nous avons développé un Intranet européen, nous avons des rubriques régulières, nous pouvons organiser des téléconférences européennes voire mondiales, a-t-il constaté. Mais ce sont, à mon sens des choses banales, des outils dont nous disposons et dont il serait stupide de se priver».
Voilà sans doute un indice afin d'identifier un manager mondial: à l'heure où tant d'autres découvrent simplement les possibilités d'un fonctionnement en réseau s'appuyant sur un système d'information performant, il s'agit simplement pour lui d'une "condition de base" de l'exercice de sa fonction...

Le défi de l'interculturel

Face à une mondialisation accélérée, les dirigeants d'entreprise apparaissent souvent isolés, même lorsqu'ils conduisent ou font partie de groupes importants. Car raisonner à l'échelle mondiale signifie encore beaucoup composer avec les coutumes de différents "villages".
Hubert Quenette, qui a présidé à la destinée de Manesmann Rexroth, la filiale du groupe d'origine allemande Mannesmann spécialisée dans les machines hydrauliques, et qui est désormais membre du conseil de surveillance de l'entreprise, a ainsi fait part de son expérience entre la France et l'Allemagne. Deux pays disposant d'une frontière commune, mais que sépare des habitudes culturelles bien ancrées. «Nos amis allemands ont un mode de fonctionnement "monochrone" a-t-il expliqué. C'est-à-dire que, face à une liste de tâches à effectuer, ils vont d'abord les ordonner, puis les exécuter une par une dans l'ordre défini. À l'inverse, le comportement français est fortement latin et "polychrone": nous avons tendance à traiter plusieurs dossiers simultanément, et à adopter la solution qui nous semble la plus pertinente, la plus astucieuse, sans toujours avoir bien examiné les tenants et aboutissants».
Mais entre ces deux attitudes, Hubert Quenette se garde bien de trancher, de chercher à promouvoir l'une au détriment de l'autre. Car si la rigueur allemande présente des avantages certains, elle peut être aussi être synonyme de lourdeur... quand "l'insouciance" latine peut rimer avec créativité.

Patrice Champion, PDG de Bodycote-HIT, une société de 1300 personnes qui s'est imposée comme leader du traitement de surfaces a fait part d'une expérience similaire, mais cette fois avec des actionnaires anglais. «En 1997, HIT était une société bien française, a-t-il rappelé. Pratiquement personne n'y parlait anglais, nous aimions "faire de la belle technique", et 51% des parts étaient détenues par son fondateur, qui n'avait pas de successeur. L'activité a finalement été revendue à Bodycote, un groupe d'origine anglaise qui a immédiatement décliné une vision radicalement différente, imposant une véritable "culture du résultat"». Dans une entreprise qui avait jusqu'alors un mode de fonctionnement très paternaliste, et au moment où se préparait en France la "bloody law" sur les 35 heures, le challenge n'était pas gagné d'avance. Patrice Champion est monté au créneau et a négocié avec ses nouveaux actionnaires une baisse de résultat de 4% pour l'année 1999, en lien avec l'introduction de l'ARTT. «La réponse a été extrêmement claire, explique-t-il avec humour. Ils m'ont tout simplement dit "d'accord, mais il faut faire 4% de mieux!" Après un an de travail, j'ai fini par réaliser +3,5%. Pas tout à fait 4. Mais je suis encore en place!»

Parcours initiatique

Au-delà de la capacité à résister à une pression permanente, à comprendre et à concilier des points de vue différents, et bien sûr à maîtriser les langues étrangères, Denis Sesboüé, responsable d'un grand cabinet de recrutement, a précisé cette notion de manager mondial. «Le premier point, c'est évidemment une capacité à s'adapter très rapidement, a-t-il déclaré. À titre d'exemple, un des dirigeants de CISCO System, leader mondial des infrastructures de réseau, soulignait récemment que son entreprise faisait une acquisition par mois, les actionnaires continuant dans le même temps à exiger une rentabilité très élevée. Il faut donc savoir composer.»
Mais cet esprit d'adaptation permanente a aussi son corollaire, parfois difficilement compris par la génération de baby-boomers qui "vit pour travailler": c'est que justement ces nouveaux managers, moins âgés, plus ouverts, conçoivent avant tout leur vie professionnelle comme une suite d'expériences. Si elle sont enrichissantes, ils restent. Sinon, ils n'ont aucun problème à en chercher de nouvelles ailleurs. D'où la difficulté de fidéliser ces oiseaux rares qui, au contraire de leurs aînés, travaillent pour vivre.
«Ils remettent ainsi profondément en cause des valeurs bien établies comme, par exemple, l'importance accordée au diplôme en France, ou la très traditionnelle progression à l'ancienneté au Japon, a souligné Denis Sesboüé». Ce n'est pas Carlos Ghosn, un homme d'origine brésilienne et conduisant avec succès 'implantation de Renault, constructeur automobile d'origine française, en Asie, qui viendra le démentir.

«Enfin, le manager mondial conçoit l'information non pas comme un levier de pouvoir ou un avantage, mais bien comme une "commodité", au sens anglais du terme, a repris Denis Sesboüé. C'est un produit de base, une matière première disponible à la tonne, et qu'il s'agit de traiter afin de créer de la valeur ajoutée».
Vous l'aurez compris, il n'y a pas vraiment d'école préparant au métier de manager mondial, même si certaines étapes, comme les MBA, restent plus ou moins incontournables.
Pragmatique, visionnaire, aventureux, curieux, adaptable, et disposant le plus souvent d'un solide sens de l'humour... le manager mondial est un peu tout cela. Plus beaucoup d'autres choses encor... comme par exemple savoir rester lui-même.

Encadré
Oiseau rare

Fabio a 43 ans. Il est Italien, marié à une Autrichienne. Il a fait ses études secondaires aux États-Unis mais - son mariage n'y est sans doute pas pour rien - est allé faire ses études supérieures à Salzbourg. Par la suite, il a complété sa formation par un MBA à New-York, travaillant parallèlement dans un grand cabinet de conseil et d'audit financier. Ensuite (peut-être le mal du pays...) il est retourné à Milan pour s'intéresser d'un peu plus près au marketing automobile. Mais cela ne constituait qu'une étape pour lui.
Il s'est donc installé un temps à Genève où il a travaillé dans le secteur du tabac, avant de repartir en direction de New York, en tant que Directeur du marketing international pour une multinationale du secteur alimentaire.
Aujourd'hui, il est revenu en Italie où il dirige plusieurs entreprises de luxe. Mais il n'est pas exclu qu'il vienne bientôt s'installer à Paris. Cela ne devrait pas poser trop de problème car Fabio parle 5 langues couramment, dont le Français.
Fabio vous donne le tournis? Pourtant il existe bel et bien. Selon Denis Sesboüé, qui le suit depuis un certain temps dans le cadre de son activité de "chercheur de tête", « Fabio est l'archétype de ce que les entreprises américaines appellent un dirigeant d'envergure internationale ou un manager mondial. C'est cette capacité à s'adapter, à comprendre des points de vue différents, à jouer sur les différences culturelles qui fait sa force».
Pour résumer, on pourrait dire de Fabio qu'il est aussi à l'aise dans le vaste monde, que dans les villages qu'il visite.

Titre :
Alain Prost et Abdelatif Benazi
Sport et Entreprise : même combat !

À l'heure où tout le monde souligne l'intensification de la concurrence entre entreprises, nous avons demandé à deux sportifs de renom, compétiteurs par excellence, ce qu'ils pensaient du parallèle entre sport et entreprise. Réactions.

Management

Alain Prost : « Il est tout à fait pertinent de comparer management sportif et d'entreprise. Les mêmes qualités sont nécessaires : motivation, dépassement de soi et surtout remise en question permanente.
Dans une entreprise, ce sont des points très importants, qui vont de pair avec la solidarité, l'esprit d'équipe... qu'il est souvent difficile d'obtenir.
Si un sportif n'a pas ces qualités, il n'a aucune chance de réussir.
Mais s'il les possède, il a de fortes chances de pouvoir transmettre ses compétences, son expérience aux membres de son équipe.»

Abdelatif Benazi : «Avant de devenir rugbyman professionnel, en 1995, j'occupais le poste de conseiller commercial d'un grand groupe alimentaire - Astra-Calvé, pour ne pas le citer...- confronté à une forte concurrence. La vente, le management , la présence d'une concurrence toujours à l'affût... tout cela pousse, comme dans le sport, à se remettre en question en permanence. Avec 60% de parts de marché comme avec 15 points d'avance, il est hors de question de s'endormir ! Pour moi, le parallèle est évident.»

Différences

Alain Prost : « Je pense que le management sportif, comme celui de Prost Grand Prix, a des échéances encore plus strictes , un timing encore plus serré que celui d'une entreprise plus traditionnelle. Il faut aussi gérer le côté médiatique et ses conséquences : le monde entier surveille nos performances. Une entreprise me semble avoir plus de liberté d'établir des stratégies sur le long terme, sans être jugée en permanence.»

Abdelatif Benazi : «Dans l'entreprise, il peut y avoir des moments plus "creux" que d'autres. Les résultats se bâtissent sur une longue période. En sport, les échéances sont plus rapprochées : chaque semaine, tout est remis en question, et une défaite peut nous faire passer de la lumière à l'ombre très rapidement. Supporter cette pression demande beaucoup d'humilité.
À bien y réfléchir, certains cadres d'entreprises subissent une pression similaire, avec des objectifs à très court terme.»

Valeurs

Alain Prost : «Le mot "maîtrise" est très important pour moi. Il recouvre les aspects techniques, bien sûr, mais aussi l'esprit d'équipe, la performance et l'innovation. Laisser l'initiative est délicat car un chef d'entreprise doit certes déléguer, mais en même temps contrôler l'évolution à long terme de son entreprise. Il y a aussi d'autres valeurs essentielles comme la continuité dans l'effort vers la réussite et la prise de conscience de la "valeur" du travail.»

Abdelatif Benazi : «En sport comme dans l'entreprise, plus vous gagnez, et plus les concurrents vous étudient et cherchent à vous contrer. Pour répéter et maintenir la performance, je crois qu'il faut un équilibre entre leadership et esprit d'équipe. Le rôle du leader est de rassembler des personnalités différentes autour d'un même objectif. Il "va au feu", montre l'exemple, redonne l'espoir... Mais il ne peut rien sans la confiance de ses partenaires. Et pour l'acquérir, il faut qu'il sache mériter leur respect.»

Les "petits plus" qui font gagner

Alain Prost : «Il faut avoir du charisme afin de gagner la confiance de son équipe qui peut alors assimiler et suivre ses principes : esprit de compétition, souci du moindre détail, ne jamais être satisfait du présent et toujours penser à améliorer ses performances. Par contre, dans les moments difficiles, il faut avoir la capacité de rebondir et d'unir son équipe. Ce sont ces "petits plus" qui m'ont aidé dans ma carrière et qui, j'espère, guideront mon équipe vers le succès.»

Abdelatif Benazi : «Sur un terrain, nous sommes 15 à viser un seul objectif : une bande de 70 mètres de large -l'embut adverse- qui représente notre terre promise. Et pour l'atteindre, il faut certes compter sur ses propres qualités, mais aussi savoir exploiter les failles de l'équipe adverse. Au final, c'est celui qui a le mieux observé et compris les points faibles des l'autre, qui finit par l'emporter. Et cela me semble également valable dans le cadre de l'entreprise !»

"Moral de gagneur"

Alain Prost : «Les qualités dont j'ai parlé sont fondamentales pour moi, dans la vie. Dans les moments de découragement, les moments difficiles, on peut avoir du mal à se relever : lorsque l'on arrive au plus bas, certains ne se relèvent jamais. Le sportif, lui, se relève toujours.
Je pense que ce que j'ai acquis dans ma carrière est une manière d'être solide au moment où il le faut. Je l'ai constaté dans un ou deux cas personnels. J'ai eu l'impression que j'étais le plus solide, et même si ce n'était pas vrai, du moins l'ai-je fait croire aux autres. Je pense que cette force, je l'ai acquise non seulement à ma naissance - c'est dans mon caractère- mais aussi au cours de ma carrière sportive.»

Abdelatif Benazi : «Avant la dernière coupe du Monde de Rugby, l'équipe de France était en difficulté, en phase descendante, avec une perte de confiance du collectif. Une partie de notre stratégie a consisté à rebâtir un esprit commun, à nous retrouver lors de stages commando. Mais nous avons aussi chercher à faire douter les équipes adverses. Notre conviction : rien n'est jamais joué d'avance.
Sur le plan personnel, c'est la même chose. J'ai connu des moments difficiles avec notamment des opérations chirurgicales . Chaque fois votre indisponibilité risque de vous mettre "hors-circuit", de faire perdre la confiance que l'on plaçait en vous. Pour revenir, il faut prouver, regagner le respect. Je vous assure que ça forge un caractère !»

Manager du futur

Alain Prost : «Il y aura nécessairement une évolution du chef d'entreprise, ne serait-ce qu'avec l'avènement des nouvelles technologies, des nouveaux modes de communication. Je crois que le dirigeant de demain sera plus communicatif, qu'il aura un contact plus direct avec ses collaborateurs. Il sera aussi plus ouvert, plus réceptif à l'environnement externe de son entreprise. De plus, à cause du phénomène grandissant de mondialisation, il devra avoir un esprit international, être polyvalent, mais surtout être un visionnaire avec une stratégie ciblée sur l'avenir. Toujours en avance sur son temps».

Abdelatif Benazi : « En tant que conseiller commercial, j'ai expérimenté les difficulté d'un management d'équipes dispersées dans différentes régions, et qui doivent cependant avancer ensemble, dans le même esprit. Dans ces conditions, le seul fédérateur me semble être la confiance placée dans le manager. Pour cela, les séances d'expression des salariés organisées en dehors de la hiérarchie directe, pratiquées chez Astra-Calvé, m'apparaissaient comme un bon outil.
Je crois aussi que la manger du futur saura au mieux tirer parti des évolutions technologiques. Comme nous le faisons en équipe de France, en étudiant en détail le jeu de nos adversaires... sur CD-ROM.»